Αγοράστη Πηνελόπη - φιλόλογος

Η Πηνελόπη Αγοράστη είναι φιλόλογος με πολύχρονη εκπαιδευτική εμπειρία στο χώρο της δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης. Σήμερα παρακολουθεί το μεταπτυχιακό πρόγραμμα σπουδών "ΕΠΙΣΤΗΜΕΣ ΤΗΣ ΑΓΩΓΗΣ"  στο ανοιχτό πανεπιστήμιο Κύπρου.

 

 

Ο ρόλος του σχολικού ηγέτη στην επίτευξη καλού σχολικού κλίματος

 

Ηγέτης είναι αυτός που με τη συμπεριφορά του προσπαθεί να επηρεάσει κάποιους άλλους (Πασιαρδής, 2014). Ο Stogdill (1948) περιέγραψε κάποια κληρονομικά χαρακτηριστικά, όπως υπευθυνότητα, εξυπνάδα και δημοτικότητα, τα οποία προσδιορίζουν έναν ηγέτη. Ο Fiedler (1967) προσπάθησε να συσχετίσει το στυλ ηγεσίας, τον έλεγχο τη περίστασης και την αποτελεσματικότητα, για να ορίσει την ηγετική συμπεριφορά. Ο Burns (1978) όρισε ως συναλλακτικούς τους ηγέτες που προσφέρουν αμοιβές, για να πετύχουν τους σκοπούς τους, ενώ ως μετασχηματιστικούς περιέγραψε τους ηγέτες που έχουν όραμα και υψηλούς στόχους, τα οποία εμφυτεύουν στους συνεργάτες τους. Η θεωρία του "Κύκλου της Ζωής" των Hersey και Blanchard (1988) υποστηρίζει ότι ο ηγέτης δεν ακολουθεί συγκεκριμένο στυλ ηγεσίας, αλλά ενεργεί κάθε φορά σύμφωνα με την περίπτωση που καλείται να αντιμετωπίσει και ανάλογα με την ετοιμότητα του προσωπικού του.

Γενικά, ο αποτελεσματικός διευθυντής εξασφαλίζει θετικό κλίμα στο σχολείο του, συμμετέχει ενεργά στις δράσεις, βελτιώνει την υλικοτεχνική υποδομή και φροντίζει για την επιμόρφωση του προσωπικού του (Πασιαρδής, 2014).

Η απόφαση μπορεί να οριστεί ως η διαδικασία επιλογής ανάμεσα σε διαφορετικές λύσεις για την επίλυση ενός προβλήματος που προέκυψε (Sick & Williams, 1981).

Οι ηγέτες των εκπαιδευτικών οργανισμών δύνανται να οριοθετήσουν τα προβλήματα διαφορετικά ο ένας από τον άλλον (Pashiardis και Baker, 1992). Όταν υπάρχει μειωμένη απόδοση σε έναν εκπαιδευτικό οργανισμό και ενυπάρχουν συγκρούσεις, ο διευθυντής στρέφεται στη βοήθεια του υπάρχοντος προσωπικού, ενώ, όταν η πορεία είναι ομαλή, απευθύνεται σε εξωτερικούς συμβούλους για όσο το δυνατόν ανώτερα αποτελέσματα (Pashiardis & Baker, 1992).

To κλασικό μοντέλο λήψης απόφασης υποστηρίζει μία ιδανική λύση για κάθε πρόβλημα, η οποία μπορεί να αποβεί ουτοπιστική, γιατί στηρίζεται σε ένα άτομο και στις γνώσεις του (Hoy & Miskel, 2001).Το διοικητικό μοντέλο υποστηρίζει πως είναι αδύνατον σε πολύπλοκες, προβληματικές καταστάσεις να ανταποκρίνεται μία λύση που θεωρείται η καλύτερη (Simon, 1947). Οι Hoy και Miskel (2001) υποστήριξαν ότι, ανάλογα με την περίσταση και το πρόβλημα που υφίσταται, μπορεί να εφαρμοστεί διαφορετικό μοντέλο λήψης απόφασης.

Η συμμετοχή των εργαζομένων στη διαδικασία λήψης απόφασης αυξάνει την παραγωγικότητα (Coch και French, 1948). Η υπερβολική συμμετοχή όμως είναι τόσο επιζήμια όσο και η απουσία της.

Φαίνεται ότι η διαδικασία λήψης απόφασης αποτελεί μία από τις βασικότερες αποστολές ενός ηγέτη, ο οποίος έχει χρέος, μετά από την οριστικοποίηση της απόφασης, να πείσει και τη μειοψηφία για την ορθότητά της, έτσι ώστε να υλοποιηθεί από όλους και να διασφαλιστεί η επιτυχής της έκβαση.

Έχει αποδειχτεί από έρευνες που έγιναν (Campo, 1993· Pashiardis, 2000), ότι το θετικό σχολικό κλίμα συντελεί ουσιαστικά στη βελτίωση του μαθησιακού επιπέδου των μαθητών και της παραγωγικότητας των εκπαιδευτικών.

Η κουλτούρα ενός σχολείου έχει αντανάκλαση στο σχολικό κλίμα (Mintzberg, 1979). Σύμφωνα με τους Cameron και Quinn (1999) υπάρχουν τέσσερις τύποι κουλτούρας. Η ιεραρχική κουλτούρα χαρακτηρίζεται από την επάρκεια και τη σταθερότητα και ο ηγέτης είναι γραφειοκράτης. Η κουλτούρα της αγοράς διαφοροποιείται ως προς την έμφαση στον εξωτερικό ανταγωνισμό και ο ηγέτης επιδιώκει την επιτυχία των στόχων του. Η κουλτούρα της "παρέας" δίνει σημασία στη συνεργασία και ο ηγέτης είναι φιλικός. Η κουλτούρα των "συνθηκών" χαρακτηρίζεται από την ελαστικότητα και τη δημιουργικότητα, ενώ ο ηγέτης είναι καινοτόμος και ριψοκίνδυνος.

Σύμφωνα με διάφορες μελέτες που χρησιμοποίησαν τη μεθοδολογία του ερωτηματολογίου, το σχολικό κλίμα επηρεάζεται από την οργανωσιακή δομή του εκπαιδευτικού ιδρύματος, από τη συμπεριφορά του προσωπικού και από την προσωπικότητα του ηγέτη. Το ανθρωπιστικό κλίμα διέπεται από δημοκρατική πνοή στη σχολική ατμόσφαιρα, ενώ το αυστηρό και τυπικό κλίμα χαρακτηρίζει το κηδεμονικό σχολείο (Sergiovanni & Starratt, 2002).

Οι Hoy & Miskel (2001) εντόπισαν τέσσερα είδη κλίματος. Στο ανοιχτό κλίμα, οι εκπαιδευτικοί συνεργάζονται αρμονικά και ο διευθυντής κατευθύνει διακριτικά. Το κλειστό κλίμα χαρακτηρίζεται από τους περιορισμούς που θέτει ο διευθυντής, με αποτέλεσμα τη στέρηση των πρωτοβουλιών από τους εκπαιδευτικούς. Στο κλίμα αποστασιοποίησης ο διευθυντής διακρίνεται από τη μειωμένη κατευθυντήρια δράση και την αποστασιοποίηση από τους εκπαιδευτικούς. Τέλος, το κλίμα ενεργού εμπλοκής χαρακτηρίζεται από ενωμένους εκπαιδευτικούς που χαράζουν το έργο τους, χωρίς να δίνουν σημασία στην κλειστή συμπεριφορά του διευθυντή.

Οπωσδήποτε, το άνετο και ζεστό κλίμα στο σχολείο που επιτυγχάνεται από το διευθυντή και τους εκπαιδευτικούς επιφέρει καλύτερη λειτουργία στο σχολικό οργανισμό και αρτιότερα μαθησιακά αποτελέσματα (Πασιαρδή, 2001).

Η ικανότητα διαχείρισης των συγκρούσεων που προκύπτουν σε έναν εκπαιδευτικό οργανισμό αποτελεί μία από τις βασικές δεξιότητες που πρέπει να έχει ο διευθυντής (Everard & Morris, 1999). Στη σύγκρουση ο ηγέτης πρέπει να αποφύγει την αντιπαράθεση ή να καταλήξει σε συμφωνία των εμπλεκόμενων μερών.

Τα βασικά χαρακτηριστικά των κοινωνικών συστημάτων είναι η ανατροφοδότηση, η ισορροπία και η προσαρμογή (Πασιαρδής, 2014). Η ανατροφοδότηση είναι η αλλαγή κάποιων μηχανισμών που χρησιμοποιεί ο εκπαιδευτικός οργανισμός για την επίτευξη των στόχων του, όταν οι τελευταίοι δεν πραγματοποιούνται και υπάρχει αλλοίωση των αναμενόμενων, επιθυμητών αποτελεσμάτων (Πασιαρδής, 1996). Η ισορροπία χωρίζεται σε στατική, κατά την οποία το σύστημα διατηρεί για ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα τις ίδιες σταθερές στον τρόπο λειτουργίας του και σε δυναμική, κατά την οποία, σύμφωνα με τις αλλαγές του εξωτερικού περιβάλλοντος, ο οργανισμός οφείλει να μεταβάλλει ως προς κάποια σημεία τον τρόπο λειτουργίας του, με σκοπό την επίτευξη νέας ισορροπίας και σταθερότητας. Με την προσαρμογή το εκπαιδευτικό ίδρυμα αφομοιώνει τις αλλαγές που προέρχονται από το εξωτερικό περιβάλλον με τέτοιο τρόπο, ώστε να μπορέσει να επιβιώσει και να μην εξαφανιστεί.

Το σχολείο στο οποίο υπηρετώ, το 1ο Γυμνάσιο Ελασσόνας, συγκεντρώνοντας στον τρόπο λειτουργίας του τα τρία βασικά χαρακτηριστικά των κοινωνικών συστημάτων, δεν αντιπροσωπεύεται ούτε από την επιστημονική προσέγγιση της διοίκησης, κατά την οποία ο άνθρωπος αντιμετωπίζεται ως μηχανή, προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι του ιδρύματος ούτε από την ανθρωπιστική προσέγγιση που τονίζει τη σημασία των ανθρώπινων σχέσεων μέσα στον οργανισμό.

Ο εκπαιδευτικός, λοιπόν, οργανισμός με τον οποίο είμαι εξοικειωμένη αντιπροσωπεύεται από τη σύγχρονη προσέγγιση της διοίκησης (Κανελλόπουλος,1990), την οποία θεμελίωσε ο Barnard. Σύμφωνα, λοιπόν, με την προσέγγιση αυτή ένας οργανισμός είναι απαραίτητο να έχει αποτελεσματικότητα από τη μια μεριά, να επιτυγχάνει δηλαδή τους στόχους που έχει θέσει, και επάρκεια από την άλλη, να υπάρχουν δηλαδή ζεστές ανθρώπινες σχέσεις μεταξύ των ατόμων που αποτελούν το δυναμικό της εκπαιδευτικής επιχείρησης και ικανοποίηση των αναγκών τους.

Η προηγούμενη αναφορά για το σχολείο μου αποδεικνύεται από την εύρυθμη λειτουργία του, όσον αφορά τα εκπαιδευτικά θέματα, τον τρόπο δηλαδή διεξαγωγής του μαθήματος και την πραγματοποίηση και παρακολούθηση σεμιναρίων από τους εκπαιδευτικούς, σχετικά με το επαγγελματικό τους αντικείμενο, καθώς και από τον τρόπο διεξαγωγής των εορταστικών εκδηλώσεων και άλλων πολιτιστικών συμβάντων που συσφίγγουν και βελτιώνουν τις σχέσεις των εκπαιδευτικών, των μαθητών και του διευθυντή.

Σε ένα σύστημα είναι πολύ σημαντικό να μην έρχονται σε σύγκρουση τα προσωπικά συμφέροντα και κίνητρα, καθώς και οι ατομικές ανάγκες των εργαζομένων με την επίτευξη των σκοπών του εκπαιδευτικού οργανισμού. Η αρμονική συνύπαρξη των δύο αυτών παραγόντων κρίνεται απαραίτητη για την ομαλή και επιτυχημένη λειτουργία του σχολείου.

Εκτός από την επίσημη, τυπική δομή ενός συστήματος που αποτελείται από τυπικές ομάδες ατόμων που εξυπηρετούν τους στόχους και τη λειτουργία του εκπαιδευτικού ιδρύματος και ορίζονται από το διευθυντή, υπάρχει και η άτυπη δομή που αποτελείται από ανεπίσημες ομάδες ατόμων που συγκροτήθηκαν με βάση τα κοινά ενδιαφέροντα και τη σύγκλιση απόψεων και έχουν τους δικούς τους άτυπους ηγέτες (Κανελλόπουλος, 1990).

Για να λειτουργήσει σωστά ένα σύστημα, πρέπει οι στόχοι των άτυπων ομάδων να συνυπάρχουν και να επιτελούνται παράλληλα με τους στόχους των τυπικών ομάδων. Είναι ανάγκη, δηλαδή, να επικρατεί αρμονία ανάμεσα στην τυπική και στην άτυπη δομή ενός συστήματος καθώς και στο περιβάλλον του, για να εξασφαλιστούν τα καλύτερα δυνατά αποτελέσματα.

Η διευθύντρια του σχολείου μου χρησιμοποιεί το τυπικό σύστημα, όταν θέλει να διεκπεραιώσει αποφάσεις που είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθούν για τη λειτουργία του οργανισμού και δεν επιδέχονται αλλαγές. Παραδείγματα τέτοιων αποφάσεων είναι η τέλεση των εφημεριών, η παράδοση της βαθμολογίας, η τήρηση του εκπαιδευτικού ωραρίου και του διαλείμματος, η συμμετοχή των εκπαιδευτικών στις παιδαγωγικές συνεδριάσεις.

Το άτυπο σύστημα θα μπορούσε να το χρησιμοποιήσει σε πιο ελαστικές αποφάσεις του σχολείου, στις οποίες η συμμετοχή των εκπαιδευτικών κρίνεται απαραίτητη, για να τις πραγματοποιούν με μεγαλύτερη προθυμία, αφού θα τις έχουν εγκρίνει οι ίδιοι και επομένως θα λειτουργεί ομαλότερα ο εκπαιδευτικός οργανισμός. Παραδείγματα τέτοιων αποφάσεων είναι ο σχεδιασμός των εορταστικών εκδηλώσεων και των εκδρομών, ο τρόπος επιβολής των κανόνων του σχολείου για τους μαθητές και τους εκπαιδευτικούς.

Γενικά, ο ηγέτης ενός σχολείου πρέπει να ενθαρρύνει τη συμμετοχή των εκπαιδευτικών όπου θεωρείται χρήσιμο για την εύρυθμη και αποτελεσματική λειτουργία, και να χρησιμοποιεί με ευέλικτο τρόπο, όπου είναι αναγκαίο, το τυπικό και το άτυπο σύστημα ή το συνδυασμό των δύο προηγουμένων.

Το περιβάλλον κατέχει σημαντική θέση σε ένα σύστημα και οι αλλαγές του πρέπει να αντιμετωπίζονται και να αφομοιώνονται εποικοδομητικά από αυτό, για να προάγεται το εκπαιδευτικό ίδρυμα.

Οι γονείς των μαθητών σε ένα σχολείο αποτελούν βασικό εμπλεκόμενο παράγοντα του εξωτερικού περιβάλλοντός του, γιατί είναι αυτοί που θα επηρεάσουν ουσιαστικά τα παιδιά τους στο σχηματισμό θετικής ή αρνητικής εικόνας για το σχολείο, τους εκπαιδευτικούς, το διευθυντή και τη μάθηση. Επιπλέον, οι γονείς ενισχύουν οι ίδιοι οικονομικά το σχολείο ή φροντίζουν για την εξεύρεση υλικών πόρων και εφοδίων για τη βελτίωση της εσωτερικής και εξωτερικής υποδομής του σχολείου, για τη διοργάνωση εκδηλώσεων και άλλες δραστηριότητες. Η κακή σχέση των γονέων με το σχολείο αποτελεί έναν βασικό κίνδυνο για την αποτελεσματική λειτουργία του, ενώ η καλή σχέση αποτελεί τη βάση για την ανάπτυξή του.

Με βάση το ολιστικό μοντέλο ηγεσίας των Πασιαρδή και Brauckmann (Πασιαρδής, 2012) θα προτείνω διαφορετικά στυλ ηγεσίας που θα μπορούσε να χρησιμοποιήσει η διευθύντρια της εκπαιδευτικής μονάδας στην οποία υπηρετώ, για να αντιμετωπίσει τον κίνδυνο της αντιπαράθεσης των γονέων με το σχολείο και της έλλειψης συνεργασίας τους με αυτό.

Χρησιμοποιώντας το παιδαγωγικό στυλ ηγεσίας, η εκπαιδευτική ηγέτης της εν λόγω μονάδας θα μπορούσε να βελτιώσει την ποιότητα της διδασκαλίας και της μάθησης μέσω των εκπαιδευτικών και τη χρήση καινοτόμων δράσεων και να επηρεάσει με τον τρόπο αυτό τους γονείς, ώστε να είναι θετικά προσκείμενοι στο σχολείο.

Η χρήση του δομικού στυλ ηγεσίας προϋποθέτει συντονισμένο σχολείο που διαθέτει όραμα και στόχους. Η φροντίδα από τη διευθύντρια της κατασκευής και της καθαριότητας των χώρων του σχολείου μπορεί να προδιαθέσει ευνοϊκά τους γονείς απέναντι σε αυτό.

Εφαρμόζοντας το συμμετοχικό στυλ ηγεσίας η διευθύντρια θα μπορούσε να παραχωρήσει διοικητικές αρμοδιότητες που σχετίζονται με το σχολείο στους γονείς, ώστε να τους κάνει συνεργάτες στη διοικητική και εκπαιδευτική εργασία του οργανισμού, με αποτέλεσμα να διαμορφώσουν οι τελευταίοι φιλική στάση.

Η επιλογή του επιχειρηματικού στυλ ηγεσίας σημαίνει την εξεύρεση πόρων για το σχολείο από το εξωτερικό περιβάλλον, σημαντικό κομμάτι του οποίου αποτελούν οι γονείς. Η συνεργασία της διευθύντριας και των εκπαιδευτικών μαζί τους θα συντελέσει στην εμπέδωση της εμπιστοσύνης των γονέων και κατά συνέπεια των παιδιών τους προς το σχολείο και επιπλέον, στη δημιουργία θετικού κλίματος σε αυτό (Pashiardis, 1998).

Με το στυλ ανάπτυξης  προσωπικού οι εκπαιδευτικοί μπορούν να παροτρυνθούν από τη διευθύντρια να συμμετέχουν σε επιμορφωτικά σεμινάρια και άλλες επιμορφωτικές δράσεις, ώστε να ανεβάσουν το μορφωτικό τους επίπεδο και το σχολείο να παρουσιάσει μια αρτιότερη ακαδημαϊκή εικόνα στους γονείς μέσω της διδασκαλίας και, κατά συνέπεια, να κερδίσει την εμπιστοσύνη των προαναφερθέντων.

Συμπερασματικά, μπορούμε να πούμε ότι η ηγέτης της συγκεκριμένης σχολικής μονάδας θα μπορούσε να χρησιμοποιήσει συστατικά και από τα πέντε στυλ ηγεσίας και να δημιουργήσει το δικό της "κοκτέιλ", για να αντιμετωπίσει την εχθρική συμπεριφορά των γονέων.

 

(Κύριες Πηγές:1.      Πασιαρδής, Π. (2014). Εκπαιδευτική Ηγεσία : Από την περίοδο της ευμενούς αδιαφορίας στη σύγχρονη εποχή. (2η Έκδοση). Αθήνα: Εκδόσεις Μεταίχμιο (Κεφάλαια 1,2,3,4,6,7).

2.      Πασιαρδής, Π (2012) Επιτυχημένοι Διευθυντές Σχολείων : Διεθνείς ερευνητικές τάσεις και η ελληνική πραγματικότητα. Αθήνα: Ίων (Κεφ. 1)
3.      Everard, B. & Morris, Γ. (1999). Αποτελεσματική εκπαιδευτική διοίκηση (Μετάφραση Ε.Α.Π.). Πάτρα (Κεφάλαιο 7).
4.      Hoy, W.K. & Miskel, C. G. (2013). Educational Administration: Theory, Research, and Practice (9th Edition) New York: McGraw-Hill, Inc, Chapter 3
5.      Abrahamsson, B. (1993. Why Organizations? Thousand Oaks, (A: SAGE Publications.
6.      Parsons, T. (1951) The social system. Essex, UK: Routledge)
    
     

 

Νέα

Κοινωνία καὶ Κανονικὸ Δίκαιο
It’s the most wonderful time...
ΜΠΡ ΠΕΙΡΑΙΑ 2457/2015:...
Παπαγεωργίου Γ. Κωνσταντίνος...
Τελετή αναγόρευσης Ομότιμου...
ΣτΕ 2569/1990: Περί...
Η θέση του όρκου στην...
ΣτΕ 5057/1987: Περί Ο.Δ.Ε.Π...
1 | 2 | 3 | 4 | 5 >>